«Одноминутный менеджер» за 6 минут Краткое содержание книги Бланшара

Если возникнет необходимость, кто-нибудь может лично передать заказ. Давайте перепроверим заказ, чтобы мы понимали, что говорим об одном и том же». Когда нападают на наше представление, мы чувствуем потребность защитить себя и наши действия, вплоть до искажения фактов. Когда люди становятся в оборонительную позицию, они никогда не слышат информации, которую до них доносят.

Хочешь найти баланс между приятным "менеджером-соучастником" и суровым "автократичным менеджером"? Дты хотя бы частично связан с работой управленца? Думаю, если последовало хотя бы одно "Да", тебе стоит прочитать эту книгу. Тем более, что если тыне откроешь для себя ничего нового, то повторение - мать учения, и вспоминая некторые вещи, ты эффективнее найдешь им применение в жизни. Одноминутный Менеджер – человек, добивающийся хороших результатов за короткое время.

2. «Голодный менеджер – лучший менеджер»

Сначала за то, что они проплывут над разложенным на дне бассейна канатом. Затем канат немного приподнимают, и награждают дельфина, только если он проплывает над канатом. И так далее до тех пор, пока канат не будет натянут над водой, а дельфин не научится через него прыгать.

• Позвольте мне начать с Ларри Маккензи, – сказала предпринимательница, заглянув в список.
• Во-первых, вам нужно отделить поведение от личности человека.
• Запишите каждую цель на отдельном листке.

Учите сотрудников решать проблемы самим. Сделав это однажды, вы сможете в будущем передать менеджер за одну минуту им часть своей работы. Конечно, одноминутное управление — скорее метафора.

Делайте одноминутные выговоры

«Это все равно, что быть менеджером наполовину», - думал он. «Я автократичный менеджер – я всегда контролирую ситуацию», - говорили ему. «Я https://business-oppurtunities.com/ru/ менеджер, нацеленный на результат». "Значит это плохое решение. Что еще можно сделать?" - спрашивал он. "Можно сделать Б", - был мой ответ.

• Подготовка и обучение персонала – его детище.
• Затем, когда вы уходите, человек, получивший выговор, часто поворачивается к коллеге и, вместо того чтобы обсудить свое плохое поведение, говорит об этом инциденте и плохом поведении менеджера.
• Во-первых, вы должны научиться диагностировать проблемы людей, с которыми работаете.
• Лицо нашего героя вытянулось от удивления.

Когда я работала в других местах, у меня такого ощущения не было. Звучит так, словно вы партнеры, – произнесла предпринимательница. – Давайте я провожу вас к Синди Мерроу, нашему финансовому директору. С ней Одноминутный Менеджер обращается совершенно иначе. Наши отношения далеки от партнерских, – произнес Маккензи. – На самом деле он только приказывает.

Подборки книг

Демократичных менеджеров обвиняли в излишней мягкости и податливости, а автократичных называли грубыми тиранами. Но мйе всегда казалось, что менеджер, который ограничивает себя лишь одной из этих крайностей, является лишь «половиной» менеджера. Пэт, Дреа и я надеемся, что вы будете перечитывать эту книгу до тех пор, пока новый стиль руководства не станет вашей второй натурой, кем бы вы ни являлись – менеджером или родителем.

Я подумала, что вы бываете либо автокра-тичным, либо демократичным, – ответила она, – но с Далапой этого не прошло. – Мне просто нравится свобода, которую он предоставляет мне в производственной части моей работы. Ведь я начинал здесь простым инженером и со временем поднялся до этой должности. За двадцать лет, что работаю здесь, я в совершенстве постиг всю технологию. Вы ведь знаете, как трудно принимать верные решения, когда так мало знаешь о своей работе.

Бланшар, Джонсон: Менеджер за одну минуту

В процессе беседы Одноминутный Менеджер учит предпринимательницу использовать принцип «разных подходов к разным людям» и стать Ситуационным Руководителем. Как только ваши люди поймут, что их просят делать и что означает хорошая работа, вы будете готовы для второго ключа к получению желаемой работы — минутной похвалы. Похвала — самое мощное действие, которое может совершить менеджер. Фактически это ключ к обучению людей и превращению любого из ваших сотрудников в победителя. Похвала фокусируется на поощрении поведения, которое приближает людей к цели. Причина, по которой люди не кричат от радости в организациях, по мнению Мейера, состоит, в частности, в том, что неясно, чего ожидают от них.

• Первостепенным мотивирующим фактором является обратная связь, показывающая текущий результат.
• Основой любого менеджмента автор считает принцип «Самая лучшая минута, потраченная мною – это минута, потраченная на людей».
• А каким бы руководителем вы его назвали?
• Одноминутный менеджер поприветствовал его с теплой улыбкой.
• Одноминутный Менеджер – человек, добивающийся хороших результатов за короткое время.

Если же вы заканчиваете выговор похвалой, то после вашего ухода человек, получивший выговор, скорее всего, не повернется к своему коллеге, чтобы пожаловаться, потому что вы только что похвалили его. Теперь он должен будет подумать о том, что он сделал неправильно, а не о вашем стиле руководства. Многие не могут понять, почему мы должны хвалить людей после того, как выразили им порицание. Здесь есть две очень важные причины. Во-первых, вам нужно отделить поведение от личности человека.

Одноминутный менеджер считает, что цель и план ее достижения должны быть выражены не более чем 250 словами. Он настаивает, что всякий должен успеть прочитать это не более чем за минуту. Он берет себе экземпляр, я беру себе экземпляр, так что мы оба четко представляем себе, что нужно делать, и периодически отслеживаем процесс. Одноминутная Целеустановка – что это? – Он мне говорил, что он Одноминутный менеджер, но об Одноминутной Целеустановке речи не было.

Копии этой карточки остаются у сотрудника и исполнителя. Тогда каждый из них за одну минуту сможет прочитать её и освежить в памяти задачу, а также отслеживать процесс. Исполнителям рекомендуется ежедневно перечитывать карточки и отслеживать свой прогресс в достижении цели.

– Я знаю, что одна из ваших любимых поговорок... В этой истории с Одноминутным Менеджером предпринимательница жалуется на тот факт, что в ее организации не хватает преданных и талантливых исполнителей. В результате ей приходится выполнять большую часть работы самой. Она просит совета у Одноминутного Менеджера, который предлагает ей работать «умнее, а не усерднее».